第43章 强者当道中的以弱胜强博弈(2)

一般来说，强势生存企业是指那些可持续发展企业。企业的可持续性，首先要解决的一个问题就是企业究竟能否持续发展。百年企业的出现证明了企业能够持续发展，即企业具有可持续性。可持续发展企业，是指在追求核心生存即自我生存和永续发展的过程中，能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的盈利增长和生存能力，保证企业在相当长时间内长盛不衰的企业。

如果一个企业的实力过强，过於突出自己，则会给对手以很大的压力。相反，一个常犯小错误但实力出众的企业则降低了这种对对手的压力，缩小了双方的心理距离，保护了对手的自尊，因而也容易赢得更多人的喜爱。“犯错误效应”告诉我们：“白璧微瑕”比“白璧无瑕”更能赢得人的喜欢。如果企业是一个强者，就不要把自己的缺点和不足隐藏得太深，恰当地“示弱”，会使企业赢得更多的同盟者。

示弱是维持生命生存的需要。在自然界进化的过程中，越是善於示弱的动物，越能有效地保护自己，适应环境的变化。乌龟在遇到强敌时不会与之争斗，而是将自己柔弱的头和四肢缩到硬硬的龟壳内，龟才能活得相当长久。自然界尚且如此，人类更是不例外，适时、适度地示弱，是保护自己的一种方式。示弱是一种“障眼术”，是在自己弱小、无力还击时保护自己免受“硬伤”的一种必不可少的保护手段。

相对於日立、夏普、松下等日本品牌，索尼更为中国民众所喜爱与熟悉，音乐随身听、电视、笔记本、游戏机等许许多多的索尼电子产品伴随着整整一代中国年轻人的成长。在许多人心目中，索尼就是时尚、技术、创新等代名词。而正是凭籍着永不停歇的技术创新，使索尼在全球电子行业获得了举足轻重的影响力，在财富500强的排名中，索尼也总牢牢占据着前30名的位置。

随着市场环境的复杂化、消费者对品牌的忠诚度迅速下降、竞争对手不断崛起，一个不确定性的时代正在来临，索尼却没有意识到外部环境正在发生的剧烈质变，依然沉湎於自己在行业中的领导者地位，错过了数字化的大好机遇，任凭产品利润下滑而无动於衷，对市场反应速度缓慢，决策机制冲钝，尤其是索尼下属各部门之间各自为阵，互不相让，使索尼成了一支没有清晰战略凝聚的“游击队”。结果是，索尼除了在游戏市场仍然保持领导地位之外，其它领域都大大落后於竞争对手。2003 年上半年度，索尼结算联合营业利润率仅有 1.5%，与全球其他一流水平的企业相比，索尼的营利水平已经沦落到二三流了。

痛定思痛之后，出井伸之及索尼董事会其他高层都意识到，索尼正走到了一个危险的十字关口。如果再不采取措施的话，索尼将可能在激烈的竞争中被淘汰出局——为了应对这个不确定性时代所带来的威胁，索尼管理层推出了一个庞大的再造索尼计划，以更灵活的战略管理去面对新的竞争。

成本紧缩计划：索尼宣布将在整个集团范围内裁员 2 万人，特别是裁减日本国内制造业务人员，停止在日本制造显像管等业务，改革零部件原材料的采购业务，削减成本。

战略业务调整：将企业资源集中於电子和娱乐这两个核心业务，主攻家电（电视、游戏机等）和移动终端（随身听、PC、数码相机、手机等），并下大力气合并集团内的半导体业务，实现一体化经营。

灵活战略计划：以更加灵活的市场计划代替以往的长期战略规划，成立跨部门的机动部队，负责对外部市场变化作出迅捷的反应。

对於近年来部分日本企业所陷入的经营困境，迈克尔波特认为，很大程度原因在於战略层面上的欠缺——就如索尼，由於对以往成功的沉醉与技术的过份执着，使企业往往对外部变化与消费者忠诚度的变化变得视而不见，而一早制定的僵死长期战略规划又使企业对市场变化无法作出迅捷反应。再造索尼，其核心就在於灵活的战略管理去应对外部不确性的时代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑战与机会。

弱者要扭转局面，须先认清局面

企业必须认清时局，反观自己，时机到来，就重拳出击，这样才可能以小变大，化弱为强。要认清时局，需要对自己和对方都要能够看得清，认得准，知己知彼，才能百战不殆，才能胜出全局。下面是一正一反例子，能给我们以启迪。

香港电灯是香港第二大电力集团，1890年12月1日开始向港岛供电，一直是香港的主要电力供应商。随着二战后九龙新界人口激增，工厂林立，它后来居上，赚得盘盈钵满，还筹划向广东供电。

经济的发展使电力的需求旺盛，所以香港电灯公司的收入非常稳定，加上香港政府准备实行“鼓励用电”的制度，用电量也多就会越便宜。所以香港电灯公司的供电量将会有大幅的增长，盈利自是水涨船高。

香港电灯是拥有专利权的企业，不可能会有第二家电力企业在香港与其竞争。可以说，在香港电力市场上，香港电灯处於垄断的地位，能够确保盈利的稳定。这正是李嘉诚青睐香港电灯的主要原因。香港电灯的诸多优势，使众多商家垂涎欲滴，跃跃欲试。除了李嘉诚的长江实业外，英资的怡和实业以及佳宁等资力雄厚的大集团，对这块肥肉都有觊觎之意，且已经开始采取行动。虽然李嘉诚对於香港电灯渴望已久，但是面对强敌，他丝毫不为所动，坚持以退为进，避免正面交锋的策略。他是在静观其势，寻找机会。

1982年4月，市面有了置地公司即将着手收购香港电灯的风声。人们都以为长江实业（集团）有限公司、佳宁集团也会参与竞购，所以香港电灯、置地、长江实业（集团）有限公司、佳宁集团的股票都被炒得很高。1982年4月，置地公司准备收购香港电灯的消息，在市面上已经成了公开的秘密。4月26日，正值周一，香港股市一开市，置地公司便以锐不可当之势，一举收购了香港电灯2．22亿股股份。按照收购及合并委员会规定，超过35％的临界点就必须全面收购，持股量要过50％才算收购成功。所以为避免触发全面收购，置地将增购的股份控制在35％以下。置地重拳出击，最后以高出市价31％的条件，顺利完成了对香港电灯的收购。长江实业（集团）有限公司与佳宁欲竞购香港电灯的传闻迅立即化为乌有。佳宁集团此时也面临着危机，而长江实业（集团）有限公司并不急於出手，故意让置地的收购如愿以偿。置地在香港的急速扩张，使它的现金资源很快消耗殆尽，无奈之下，它开始向银行大举贷款，负债额高达160亿港元。