地王争夺，是圈内不曾冷却的话题。金融混业渐成趋势的当下，来自金融界的地产新贵们对地王的窥伺之心和炮制之举，已无法阻止。

这一次，站到台前的是近些年以“金融地产”模式自我标榜的信达地产(600657.SH)。

在过去短短的半年时间里，信达地产在土地市场纵横捭阖。围观者目睹着来自金融资本的力量—高达近171亿元的总耗资，发起对四块地王的收购“炮弹”，这令同行望尘莫及。

不过，“地王”是助力也可为拖累。曾经的地王炮制者，不乏断腕搁浅的现实无奈。信达地产和它的“地王”如何幸免地王魔咒?

诸多的疑团和悬念还有待被揭开:参照2015年第三季度报告，信达地产营业收入29.2亿元、现金58.4亿元、有息负债达275亿元。“赌徒”般孤注一掷枪下地王背后，信达地产将通过什么方式来调动巨额的资金?这般快速杀入，究竟想要干什么?他将如何抗衡行业下行期的种种风险?

在各路资本开始围剿地产行业的当下，信达地产会是最后一个狩猎者吗?从表面上看，母公司信达资产似乎正在谋划扩张房地产开发业务，并引导信达地产进行转型。但最终，信达地产是否只是满足主业资产配置需求的工具?

信达地产董秘石爱民并不愿意多说，他拒绝对公司未来盈利方式和发展战略等进行置评，在接受时代周报记者采访时其仅表示，“公司重点关注一线城市，同时深耕原有重点区域浙江省。其他问题，近期将会有对外的统一发声”。

“含钱而生”

信达地产的快速崛起，有着其特殊的成长基因。当中，离不开四大国有资管机构之一中国信达资产管理股份有限公司(以下“简称信达资产”)作为其母公司带来的庇佑。

相比较中国华融资产管理有限公司、中国东方资产管理公司和中国长城资产管理公司三家不良资产管理公司(以下简称AMC)，1999年由财政部出资100亿元成立的信达资产，更为拉风。信达资产手握的金融牌照涵盖证券、期货、信托、融资租赁、基金管理、保险、投资及地产等，具备经营金融和非金融不良资产资格。

成立初始，信达资产主要承接对口银行—建设银行的不良资产。2013年年底，信达资产赴港上市创造了当年香港资本市场最大单的IPO，成为“集资王”。时代周报记者在其招股书中发现，不良贷款资产60%为房地产。

信达地产为信达资产旗下的地产平台。2009年4月，信达地产借壳ST天桥上市。原建行分布於各省市的地产开发业务经整合后注入这一新的平台，这些地产资产中80%来自於2001-2006年间从建行剥离出的不良资产。

外界很难知晓，这些不良资产到底是有多廉价，但相对於日后的售出价，优势明显。

这是信达地产早期发展的粮草，这注定从一开始，信达地产的角色更多为帮助信达资产处理房地产类不良资产、协助其发展。而股权收购成为早期获得土地的重要方式。

尽管含着金钥匙出生，信达地产成立至今的6年里，营业收入并不可观。2009年至2014年年报显示，其该项指标分别为41亿元、41.3亿元、33.1亿元、40.1亿元、44.8亿元和48.5亿元，并无明显的突破。

和传统的房企一样，房屋销售收入是信达地产营业收入的绝对来源。这一数值历年占比未曾低於85%，

最高的一年占比为2014年达94.8%。“不良资产的收购并不能为信达地产带来满意的销售额，而早期通过信达资产获得的土地储备影响力也在减弱，”新城控股副总裁欧阳捷对时代周报记者分析称，在一定程度上，上述双重因素促使信达地产不得不站到台前拿地。

增加土地储备，无疑是做大做强的标准招数，信达地产采用了这一常规的做法。

时代周报记者翻查公司年报发现，除却2011年之外，信达地产历年的建筑规划面积维持在500万平方米(因财报中自2011年后并未标注占地面积，故本文以建筑面积为其土地储备参考值)，反应在2011年至2014年的财报上，信达地产每年的规划建筑面积增长额分别为56.84万平方米、121.92万平方米、169.7万平方米和304.48万平方米，呈现跃升。截至2015年9月30日，信达地产规划建筑面积约506.93万平方米。

双刃剑的效应开始显现。故事的另一面，就是土地储备的增加背后迅速膨胀的资产规模和债务总额。2009年至2015年第三季度，公司的总资产不断增高，从原先的117.66亿元扩大至485.3亿元，翻了4倍，但债务总额也从2009年的62.9亿元翻至2015年三季度的403亿元。

这可能是管理层并不愿意看到的情况，但又无可避免。好在长三角是信达地产发展根据地，使得其在一定程度上规避了近些年行业下行的风险。

从年报数据来看，长三角区域的营业收入充当了信达地产近年的“补血库”，2009年至2014年间，这一区域占据信达地产总体营业收入的71.6%、39.2%、48.6%、50.7%、58.7%、47.1%。

在早期的发展中，信达地产的版图还包括安徽省、山东省和其他地区。2013年，其触角伸至川渝板块的重庆，2014年扩大至珠三角区域。

“我就是钱”

只是，从进入地产行业的第一天起，信达地产注定与信达资产脱不开关系。借助信达资产，让其具备普通开发商不曾有的元素:金融色彩。

2010年，信达地产进入了内部调整年。

万科、金地等地产公司的标准化和信息化运作曾是信达地产学习的对象。但由於地产项目获得的随机性，其全国布局战略的推进无法像专业开发商那样有条不紊地进行。

在业务转型、人员转型和思想转型的压力下，信达地产发展步履维艰，只能仰望他人。

2012年起，“协同联动”一词开始出现在信达地产的年报中。“加强”“深化”与母公司的合作高频地出现。

信达地产将自己和母公司紧紧绑在了一起—协同发展需要母公司的支持，践行“基金拿地+小股操盘”的轻资产运作模式需要母公司的支持，发展轻资产业务包括资本代建业务、受托管理处置、监督性管理服务等也需要母公司的支持—母公司这堵保护墙，一时间光芒万丈。

改变在2013年得到了官方的说明。这发生在信达资产赴港IPO后不久，信达地产董事长贾洪浩对外抛出了“金融地产”的发展模式。在当年的财报中，第一次明确提出“金融地产”模式字样。

这并不难以理解。在美国，地产和金融本就紧紧联系在一起。只是有着“中国特色”:以“并购+重整”为方向，进行附重组条件地产项目收购，实现市场机遇下以问题、不良资产为重点的商业模式，待项目梳理完成后即进行转让，加快资产周转，同时公司也将资管业务基金提供流动性以及结构化复合型投资和市场机遇投资。

除了银行贷款、股权质押、增发等常规的金融手段，基金的重要性尤为突出。克而瑞研究中心分析师房玲和尹鹏认为，基金是信达资产向信达地产“输血”的渠道，方法总结为三种:通过基金提供委托贷款、通过基金进行股、债权投资和通过基金吸引合作对象。