几年前，耐克公司请罗仁德为公司的300位销售人员进行谈判培训。为什么呢？原来这些销售人员只懂得销售，却不懂得怎么处理销售中出现的争议。

假设销售人员希望请一家零售店销售耐克的产品，但是这家零售店不愿意。原因是什么呢？因为离这家零售店50米外，就有耐克的专卖店。出现这种情况应该怎么解决呢？实际上，零售店是为了规避竞争。罗仁德已经给出了一些建议，给零售店一定时间的特权，在这段时间里专门出售一款新品运动鞋，而在专卖店这款运动鞋是买不到的。

龙永图也是一个谈判高手，在入世谈判中他总结出一条这样的经验：要对谈判内容排出优先次序。"要知道对自己来说，哪些是可谈的，哪些是不可谈的，哪些是可让的，哪些是不可让的。不单要知道自己的次序，还要知道对手的次序。"

在入世谈判中，1999年，中国已经非常清楚自己的底线，那就是不能开放资本市场。但是在这个问题上，美国不断施压，甚至给出了一个要求中国开放汇率的时间表。后来，中国渐渐发现，汇率似乎对美国来说非常重要，但美国真正关心的是，中国最有竞争力的产业会不会对美国市场造成冲击。

当理清了谈判的千头万绪后，中国入世谈判代表团对三个条款稍微地让步，即特保、纺织品配额和非市场经济地位。尽管今天纺织品行业由於配额取消出现了问题，但是龙永图认为当初自己所做出的决定是正确的。"中国入世，停止了美国每年对中国最惠国待遇的审查。把大歧视变成小歧视，这是值得的。而且，与美国的关系是最重要的关系。"

谈判可以说是像跳舞一样的一种艺术。这种艺术的成功并不是消灭冲突，而是如何有效地解决冲突。因为每个人都生活在一个充满冲突的世界里，这就需要博弈的运用，如果你能运用博弈，那么你就会在这场谈判中成为一个真正的成功者。

适时让步结果会更好

谈判本质上是非零和的。任何基於冲突的谈判，若谈判失败，则双方都会受损；任何通过谈判达到的协议对双方来说都会比未达成协议要好一些。适时让步也是一种良策。

让步是谈判达成共赢必不可少的，任何一方的过於强势都不是最优策略。谢林讨论过两国军事对抗的例子。若一国先动员军队进入战备，另一国不动员战备，则先动员一方得益为a，不动员的国家得益为c；若两国都动员军队，双方剑拔弩张，则每国得益都为0；若两国都休战，则双方各得b。这里，a＞b＞c＞0。显然，如写成"2×2"矩阵，这里有三个纳什均衡：（c，a），（a，c）与混合策略均衡。而在混合策略均衡中动员军备的均衡概率P＝。谢林敏锐地指出，"c"是对方在我方先发制人时的得益，但这里，为了让先发制人方降低动武的概率P，也需要提高对方的得益"c"。而"提高c"就是先发制人一方对对方的让步！

如果在谈判过程中，对方强烈要求让步的地方，就是对方对於谈判利益的需求的所在。在这个时候，如果能做出适当的让步，那么就有机会换取对方在其他方面的更大让步，（记住：让步的同时是要在对方以其他的方面也做出让步）所以，当对方对你火冒三丈或对你咄咄逼人的时候，也是对方的利益需求充分暴露的时候。比如说一个员工对工资福利有很大意见的时候，对公司而言不是一场危机而是一个机会，因为管理者可以通过对薪酬福利的让步换取员工更大的劳动生产率。怕就怕对方没有意见但也没有行动。

虽然许多谈判者也知道这个道理，但在谈判实战中往往提不出变换的谈判条件，这主要是对於己方需要获得的利益还没有一个多层面的、全面的把握。所以他们往往死抱着一个或几个谈判条件，要么由於僵化而使谈判陷入僵局；要么被迫做出让步而一发不可收拾。

多发掘围绕某一次谈判己方所需要获得的利益点，向右让步才可真正实现。灵活的让步导致谈判的成功、导致双方利益最大化。

“和事佬”最能签下单子

对於市场经济实行优胜劣汰、优化资源配置来说，价格竞争是一种手段，它有着独特的作用。在一些竞争激烈的行业中，除了有大中型的公司以外还有一些管理规范、运作良好的小公司。那么在两个企业实力存在差距的情况下而对价格竞争时，小企业应该怎样选择策略，才会与那些大公司共同生存呢？

商战中存在着博弈，有一些小公司就是利用博弈的理论，而使自己在这个竞争激烈的行业中站稳脚步。有一些公司经常会利用"智猪博弈"（Pigs"payoffs）：笼子的一头有一个按钮，另一头是饲料的出口和食槽。按一下按钮，将有相当於10个单位的猪食进槽，但是按动按钮所需付出的"劳动"，要消耗相当於2个单位的猪食。每只猪都必须要做出决策是等在食槽旁边还是去按动按钮。

问题在於按钮和食槽分置笼子的两端，付出劳动按动按钮的猪跑到食槽的时候，坐享其成的另一头猪早已开吃。如果大猪先到，大猪吃到9个单位的猪食，小猪只能吃到1个单位的猪食：如果同时到达，大猪吃到7个单位猪食，小猪吃到3个单位猪食；如果小猪先到，小猪可以吃到4个单位猪食，而大猪就只能吃到6个单位的猪食。

(本章完)